The art of communication

That would be nice

Do you have good communication in your company, in your team, in your private life? Have you mastered the art of communication?

If so, then no destructive tensions will build up and there will be no toxic friction in your team. Then the trusting “together” will replace the hostile “against each other”. Then you and your team will be able to see the bigger picture, recognize new paths and shape them together.

Instead

In fact, we encounter dysfunctional communication on a daily basis, both in our professional and private lives. You may be familiar with it:

• Lack of clarity: People send unclear messages for a variety of reasons; unclear on a content level or on the level of underlying, unspoken deeper meanings or emotions.
• Messages are not accepted: Messages are consistently, consciously or unconsciously filtered out by the recipients. Recipients of communication are mentally in “their world”.
• Destructive dominance: A manager dominates communication. Genuinely constructive, passionate conversations are stifled and other, new perspectives on the issues are suppressed.
• Substitute discussions: Behind a seemingly rational, substantive and passionate dialog lie other issues, unspoken desires and visions or emotions (anger, frustration, disappointment or fear).
• Recurring warm-up: Teams discuss necessary topics. Decisions made are warmed up again and again.

There are many reasons for such dysfunctional communication. It may be because the basics of successful communication are not being practiced. However, there may also be structural or emotional, underlying reasons, e.g. a fear of taking responsibility, anger, frustration due to experiences from the company’s or team’s past, personal disappointments and many more.

And now?

Finding a solution to these problems is not difficult. It simply means that managers and teams should get to know and apply more than just the much-cited and important “active listening”. Systematically improving communication leads to much more cohesion, fun, energy and ultimately success in the team.

Wir schlagen Euch einen Entwicklungsprozess entlang von 5 systematischen Schritten vor, basierend auf langjährig erprobten Ansätzen von William Isaacs (“Die Kunst gemeinsam zu denken“):

• 1️⃣ Creates a safe space for communication
• 2️⃣ Learn to communicate – bilaterally and in a team
• 3️⃣ What do your communication patterns look like? What do you want to change?
• 4️⃣ Understand how your “ecosystem” (team, environment, history, vision) influences your communication
• 5️⃣ The art of communication – how can you consciously shape this as a manager and team?

Here are some thoughts and experiences from our practice.

1️⃣ Create a safe space for communication!

When can good communication arise? Or: what is good communication? In our opinion, good communication is based on trust – trust at the relationship level.

Trust is the certainty that my counterpart will not use what I have said against me. Trust is the security of being able to passionately express controversial things without being punished. And the other way around, it is the permission given to oneself to perceive, respect and consider dissenting, passionately expressed messages. Only this trust enables a safe space for communication.

The idea of a ‘safe space’ is so fundamental that it reappears with many authors and in many coaching and training sessions, be it with Simon Sinek as the “Circle of Safety”, or with Lencioni (5 dysfunctions of a team) as trust and the ability to deal with conflict.

Creating trust and appreciation are a team’s own development steps. Sometimes we are asked to heal communication from above. We then listen attentively – and recommend that we first focus on mutual trust within the team.

2️⃣ Learn to communicate – bilaterally and in a team

Ist ein sicher Raum für die Kommunikation geschaffen, dann kann sich das Team im nächsten Schritt mit den Grundlagen der Kommunikation beschäftigen. Es geht es um Erfahrungen, Muster und Glaubenssätze in der Kommunikation. Und darum, wie diese Muster zum Guten hin verändert werden können.

Wir empfehlen Euch – arbeitet in folgenden vier Schritten (wiederum angelehnt an Isaacs):

1. Listening– Are we aware of the topic on all levels? Are we attentive to the factual level, but also to meanings, emotions and power? Do we have organizational aspects in mind? What is going on inside us when we perceive something unpleasant or irritating? What are disturbances in the team’s perception and what is behind them?
2. Respecting– What is mutual respect in communication? For myself? And for the others? For the team? Am I very quick to explain and judge? Or do I manage to observe and perceive independently? Do I also see my own parts?
3. Innehalten (“Suspending“) – Gelingt es mir persönlich und uns im Gespräch innezuhalten und neue Perspektiven zuzulassen? Oder ist ‘die Wahrheit’ gesetzt? Erlaube ich, das etwas Neues entstehen kann? Kann ich mich selbst zurücknehmen? Wenn nein – warum eigentlich? Erschweren persönliche Themen die Kommunikation? Frage ich: fehlt etwas? Übersehe ich etwas?
4. Voicing– How do I deal with putting new thoughts, considerations and visions “into the world”? Do I censor myself? Or do I manage to speak out courageously? Contribute to something new? Do I dominate others?

Diese vier Schritte bauen aufeinander auf und bedingen sich. Besseres Wahrnehmen beispielsweise führt zu mehr Respekt und Wertschätzung im Team, zu mehr Perspektiven auf das Thema, im Innehalten vielleicht zu ganz neuen, bahnbrechenden Lösungen und zu klarerer, fokussierterer Aussprache.

3️⃣ What do your communication patterns look like? What do you want to change?

Hat das Team die Grundlagen der Kommunikation gelernt und geübt, geht es im nächsten Schritt der Entwicklung darum, dem Team transparent zu machen, welche Muster die tägliche Kommunikation beeinflussen. Es geht darum, die tagtäglich eingeübten Kommunikationsfallen zu erkennen und auszuräumen:

• How authentic is the communication? Is there a difference between “walk” (acting) and “talk” (speaking)? And why does such a difference sabotage all good communication? And how can we do it instead?
• Wie stark dominiert das eher dominante “Durchsetzen” gegenüber dem eher offenen, explorierenden “Lernen” in der Kommunikation? Und warum? Und wie könnt Ihr damit umgehen, dass unterschiedliche Sprachen zu dysfunktionaler Kommunikation führen? Wie findet ihr für euch und situationsspezifisch die richtige Balance?
• Wer spielt welche Rolle in der Kommunikation im Team? Wer ist eher der Macher, wer sind Unterstützer? Wer ist in der Opposition? Und wer auf der Seitenlinie? Und warum? Wie stärkt es Euch, diese Rollen transparent zu machen? Wie erkennt ihr dysfunktionale Extremausprägungen dieser Rollen (bspw. der “toxische Saboteur”) und geht damit um?
• Welche Glaubenssätze und Tabus beeinflussen Eure Kommunikation? Individuell und im Team? Was beeinflusst noch Euer Vertrauen, Euer Lernen und Euer Handeln?

Es geht also jetzt intensiver um die Identität des Teams, der Organisation. Vielleicht entsteht hier mehr Ruhe, und mehr Energie nach Vorne. Und vielleicht auch Mut, etwas Neues entstehen zu lassen.

4️⃣ What are the structural “traps” of your communication?

The next step is to recognize structural aspects of communication. This includes all explicit and implicit, formal and informal framework conditions, conventions and habits that influence the content, form and atmosphere of communication:

• Which topics are discussed where? Where are decisions made? Is there a lack of clarity around the organization of communication? Do those who have to implement decisions feel marginalized? Frustrated? Not heard? How consistent are places of communication and places of decision-making?
• Who in the organization feels like the bearer of “meaning”, perhaps in the face of change? Have harder or softer fronts developed, perhaps between “what we have always stood for” and “what we now have to pay attention to (margin)”?
• How clear, focused and swift are decisions made? Are things talked through or are decisions made blindly without thinking? Where? By whom? What do these decision-making processes do to the organization?
• What do formal and informal incentive systems look like? For example, are particular interests promoted, but the communication “from the top” emphasizes cooperation and the we?
• How do historical structures, e.g. from mergers, influence the actual communication in an informal way? What influence do such structures have on formal communication channels?

Kantor bietet uns hierzu zwei konzeptionellen Instrumente an, um diese sogennante “strukturelle Dynamik” der Kommunikation zu analysieren.

Zum einen spricht Kantor von drei Sprachen der Kommunikation: Die Sprache der Emotionen, Sprache der Bedeutung und Sprache der Macht. Ein Dialog in dem – unerkannt – jeder eine andere Sprache spricht wird sich selbst fragmentieren und wird scheitern. Lernt das Team dagegen, die Sprachen zu erkennen und bewusst einzusetzen, dann entsteht eine neue Tiefe und Qualität in der Kommunkation. Alle drei Sprachen sind gut und notwendig.

On the other hand, Kantor describes different preferences for communication and decision-making in organizations. He speaks of open, closed and random (inconsistent) paradigms.

In the open paradigm, organizations openly negotiate individual needs and try to synchronize them with those of the organization. These organizations are convinced that participation creates more motivation for and loyalty to the organization.

In the closed paradigm, the organization is a-priori in the foreground. This can be the traditional, hierarchical organization. However, if the management team of a company orders “more focus on revenue and margin” from above, this also shows aspects of the closed paradigm.

In the accidental paradigm, organizations are in between, often unstable and inconsistent.

Wie auch für die Sprachen, gibt es für die Paradigmen kein “gut” oder “schlecht”. Bewusst gestaltete Strukturen, Entscheidungs und Kommunikationsprozesse, die funktionieren und dem Team eine gewisse Verlässlichkeit bieten, ohne sie zu paralysieren sind anzustreben.

5️⃣ The art of communication – how can you consciously shape this as a manager and team?

The next and final step in developing functional communication in your team or company is about consciously shaping communication. It is about anchoring the learning content from the previous steps and setting an example for the organization with a great deal of authenticity, patience and discipline. It is about working on taboos and beliefs, setting up and developing good structures for formal and informal communication.

This process takes time, calm and patience. And is usually more than worth it.

Isaacs also offers a useful tool for this phase of development, design and change. He describes the maturity of the organization or team on the basis of two dimensions:

• The primacy of the whole (organization) vs. the parts (individuals, rope teams, …)
• The approach and the type of reflection: from reproachful/non-reflective to self-reflective

Organizations and teams can now develop in four steps:

1. In the status of “ politeness”, the focus is formally on the whole, communication takes the form of “shared monologues”, there are subliminal accusations, overall little trust and a lot of driving on well-worn, safe tracks. Primacy of the whole, reproachful, non-reflective interaction.
2. In the next status, the “ breakdown”, individuals (or teams, groups) come into view. Communication becomes more intensive, sometimes sharper but clearer. More primacy of the parts, with similar interaction.
3. Thirdly, a well-managed second status results in more and more understanding, more listening, more openness: in other words: more trust. The dialogs become more intensive, more exploratory, more reflective. Isaacs calls this the status of “deeper analysis” (inquiry)
4. Schließlich entsteht aus dem dritten Status etwas Neues, etwas anzustrebendes, was Isaacs ein Status des “Flusses” (Flows) nennt.

Je nachdem, in welchem dieser 4 Stati sich die Organisation befindet, können und müssen Führungskräfte (und Coaches) den Prozess anders begleiten und fördern. Im Status der Höflichkeit beispielsweise geht es darum Rahmen und Zielsetzungen zu klären, den sicheren Raum zu schaffen (Schritt 1) und tatsächlich den Mut zu haben, die Auflösung bewusst herbeizuführen.

And what happens now?

Successful communication can be open, deep, intense, controversial and emotional. Good communication is both a binding agent and fuel. Good communication is central to the long-term success of you and your team.

Gute Kommunikation im Unternehmen zu schaffen ist die zentrale Grundlage des kurz und langfristigen Erfolgs, ist zwingend notwendig im vielzitierten VUCA-Umfeld. Sie zu schaffen ist nicht trivial und zentrale Führungsaufgabe.

Was sind Deine Erfahrungen mit gelungener oder gescheiterter Kommunikation im Team? Worauf kommt es wirklich an? Was beschäftigt Dich? Wie wie gestaltet Ihr Kommunkation? Welche Tabus und Glaubenssätze beeinflussen Euch? Welche strukturellen Hürden? Wie gehst Du vor, die Kommunikation in Deiner Organisation zu verbessern?

Wir hoffen, dass wir mit unseren Überlegungen Dir und Euch ein paar Ansätze aufzeigen konnten, wie Ihr den Weg zu einer besseren Kommunikation strukturiert und erfolgreich gehen könnt.

Gerne unterstützen wir Euch. Vielleicht braucht es nur ein paar Gedankenanstöße oder ein Training. Vielleicht können wir Euch auch anleiten, Euren Weg zu mehr Ruhe, mehr Vertrauen, mehr Sicherheit, besserem Dialog und tollen Ergebnissen begleiten.

Let’s communicate for your communication! Get in touch!