Building high-performance teams – a supporting curriculum

Hast du als Führungskraft eine neue Rolle übernommen und musst Leistung und Erfolge bringen? Oder gibt es wesentliche Veränderungen in eurem Team? Oder in eurer Strategie, der Organisation oder Prozessen? Beobachtest du Störungen, Blockaden? Oder möchtest du euer Team einfach noch besser aktivieren und fokussieren?

What are good, strong, resilient and high-performing teams?

Gute, starke, resiliente, leistungsfähige Teams nennen Patrick Lencioni und andere Forscher gerne „hochperformante“ Teams. Die Wissenschaft hat empirisch folgende Erfolgsfaktoren abgeleitet, die in hochperformanten Teams stark ausgeprägt sind (hier ausführlicher beschrieben):

1. Trust within the team and between team and manager
2. Passionate, open approach to conflicts
3. Individuelles Engagement von Führungskräften und Teammitgliedern
4. Verantwortungsübernahme, konstruktive Zusammenarbeit im Team, intensiver Austausch und gegenseitige Supervision und Mentoring
5. Identifikation von Führungskräften und Teammitgliedern mit einem klaren, gemeinsamen Ziel

Sind diese Erfolgsfaktoren in deinem Team ausgeprägt, führt dies zu einer höheren Leistung und Qualität, zu besserer Entscheidungsfindung, zu erhöhter Zufriedenheit, zu einer stärkeren Zielerreichung und zu höherer Mitarbeiterbindung.

Oft empfinden Führungskräfte es als schwer, diese Erfolgsfaktoren in ihren Teams zu stärken. Warum?

• New managers and new teams are being formed at the content level, changing or developing the organization and processes. At the same time, day-to-day business has to be managed. Attention is then usually not focused on the success factors mentioned.
• If you want to consciously work on the success factors mentioned, it takes time for managers and the team. Time that is taken away from core tasks and that people often believe they do not have.
• The success factors describe the group dynamics in the team. It is about energy, individual wishes and imprints, behavioral patterns in the team, established team culture, etc. These are highly complex aspects. These are highly complex aspects.
• Veränderungen benötigen oft gruppendynamisch-psychologisches Verständnis und können in vielen Fällen wirksam nur durch Interventionen „von außen“ ausgelöst werden.

How do team coaches help to build high-performance teams?

Die systematische Teamentwicklung um die oben genannten Erfolgsfaktoren herum ist Kern unserer Arbeit als Teamcoaches. Auf Basis unserer Erfahrungen haben wir das hier vorliegende Curriculum entwickelt, mit erprobten Interventionen und mit einem aufeinander aufbauenden Ablauf.

Im Kern helfen wir Teams, folgende drei Fragen klar zu beantworten:

We?	Gibt es ein klares „Wir“? Ein gemeinsames Selbstverständnis, gemeinsame Werte, gemeinsame Kultur?
Where to?	Gibt es ein klares „Wohin“? Dies nicht nur auf der sachlichen Ebene, bspw. als Powerpoint, sondern auch als Gefühl? Als Bedeutung? Ist das Team vom „Wohin?“ wirklich überzeugt und vertritt es nach Innen und Außen?
Why?	What really drives the team? What are resources? Sources of energy? Or what is blocking or slowing down the team? Are there hidden or open vested interests?

Was ist unsere Rolle dabei? Wir verstehen uns als Katalysator, als Spiegel und wollen die im Team und den Führungskräften inhärenten Kräfte stärken. Wir unterrichten nicht, wir beraten nicht von oben herab. Stattdessen ist unsere Arbeit partnerschaftlich mit Führungskräften und Teams und verfolgt auch immer das „Mantra“ – Führung stärken, nicht Führung ersetzen!

Die Begleitung eures Teams durch uns als Teamcoaches hat folgende Vorteile:

1. Ihr nutzt umfangreiche Erfahrung in der Entwicklung eurer Teams entlang der Erfolgsfaktoren.
2. You will be supported by experts with the necessary psychological training who know which interventions bring about real change for which team.
3. Ihr reduziert den Zeiteinsatz für eure Führungskräfte und Teams.
4. Eure Führungskräfte können Elemente des Curriculums direkt in ihre jeweiligen Mannschaften übernehmen. Ihr könnt hierdurch die Teamentwicklung im Unternehmen skalieren.
5. You use tried-and-tested diagnostic tools and save time in the preparation of team events.
6. Eure Führungskräfte können sich auf ihre Führungsrolle als Teil des Teams konzentrieren und werden „von außen“, unvoreingenommen und unabhängig begleitet.

Wir unterstützen euch gerne bei einer ersten Diagnose der Situation eures Teams, in der Anpassung des Curriculums an euren Bedarf sowie natürlich in der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der gemeinsamen Veranstaltungen. Melde dich für einen Gedankenaustausch!

The individual components of our curriculum are described below.

The 5 building blocks of our curriculum

Baustein 1: „Vertrauen“ – ein sicherer Raum

In einem ersten Baustein entwickelt ihr den Erfolgsfaktor „Vertrauen“. Dabei geht es um Vertrauen auf der Beziehungsebene, was bedeutet: Eure Teammitglieder wissen, dass ihre individuellen Aktionen und Aussagen nicht durch andere Kollegen oder Führungskräfte gegen sie verwendet werden.

Ihr versteht euer Team als Gruppe von Menschen mit gegenseitigen Erwartungen und Gefühlen. Ihr erkennt destruktive Tendenzen für Spiele und Intrigen und sucht stattdessen Offenheit und Ehrlichkeit. Ihr betrachtet Enttäuschungen und Verletzungen und könnt dann wieder gemeinsam den Blick nach vorn richten. Es entsteht in eurem Team Nähe und ein sicherer Raum – Simon Sinek nennt dies „Circle of Safety“.

Dieser sichere Raum ist die Basis für eure offene und konstruktive Zusammenarbeit, für gute Kommunikation, dafür, dass neue Ideen eingebracht werden, dass Innovation entsteht und eure Teammitglieder ihre jeweils für sie optimale Rolle im Team finden.

Es geht in diesem ersten Baustein nicht um Teambuilding, nicht um ein „Feel well“, um Erinnerungen und coole Veranstaltungen, sondern um tiefes Verständnis, Klarheit, Ehrlichkeit, Fairness und Vertrauen. Vertrauen ist die Grundlage aller weiteren Bausteine – wir starten (fast) jede Teamentwicklung mit diesem Baustein.

Module 2: Learn to argue more passionately

„Warum Streiten? Ist Streit nicht destruktiv, bringt negative Emotionen an die Oberfläche und hält vom Arbeiten ab? Und jetzt sollen wir lernen, leidenschaftlich zu streiten?“

Wenn Ihr glaubt, Führungskräfte wüssten alles am besten, sind verantwortlich für die detaillierte Definition der Teamziele, der Prozesse, der Organisation. Kennen alle Vorgehensweisen, Prozesse und Probleme im Detail und sehen selbst neue Probleme sofort, sollen Konflikte lösen und sind sofortige Eskalationsinstanz und alleinige Ideengeber für Innovation – wenn wir das alles glauben, dann benötigt Ihr keine Streitkultur.

Eine leidenschaftliche Streitkultur benötigt Ihr, um:

• Identifying new problems in established processes at an early stage and discussing them in the team and with the manager
• Utilize different perspectives and experiences of team members to find optimal approaches to problems
• Innovative Ideen aus dem Team heraus zu generieren und diese ohne Beachtung von Hierarchie und etablierten Mustern konstruktiv und leidenschaftlich zu ‘be-streiten’
• To advance the team by thinking outside the box
• To enable a high level of emotional identification of the team with new solutions and acceptance of jointly made decisions
• Resolvingunspoken frustrations that are ‘sand in the gears’ through the team itself
• Den „sicheren Raum“ zu stärken, durch die Erfahrung jedes Einzelnen, dass er sich einbringen kann, geschätzt wird, seine Ideen aufgenommen werden und nicht abgewertet wird

Euer Team lernt leidenschaftlich zu streiten, ohne Rücksicht auf ‘es war schon immer so’, auf Hierarchie oder auf Macht – wohl aber mit Respekt und Wertschätzung.

Dabei arbeitet Ihr nicht an „theoretischen Streitfragestellungen“, sondern an euren konkreten Themen und Tabus. Eure Teams und Führungskräfte lernen, den schmalen Grat zwischen dem Freiraum „Streiten“ und schnellem Entscheidungsbedarf zu gehen.

Grundlage unserer Arbeit zum „Streiten Lernen“ ist die Arbeit von Klaus Eidenschink („Kunst des Konflikts“), der deinen Führungskräften und Teams helfen wird, die „Anatomie von Konflikten“ zu verstehen und souveräner damit umzugehen:

• How do the disputants deal with the conflict on a factual level ? What is the focus? How is the matter described? And how is it evaluated?
• Wie zeigt sich der Konflikt auf der sozialen Ebene? Wird der Kontakt eher ‚feindlich‘ oder im Dialog gesucht? Sind Positionen bestimmt oder werden Sichten exploriert? Wie reagieren die Streitenden?
• Wie schließlich läuft der Streit selbst ab? Wird logisch (A, B, C) stringent, einfach, sozusagen linear argumentiert oder sind komplexe Zusammenhänge und Ambivalenzen ‚erlaubt‘? Wird mit Macht gedroht oder wird verhandelt? Haben die Streitenden klare Positionen oder sind sie unsicher? Eidenschink nennt dies die zeitliche Dimension.

Eurer Team lernt zu verstehen, was leidenschaftliches Streiten blockiert. Ist es eure Vorgeschichte? Eure Unternehmens- oder Teamkultur? Fehlende Überzeugung und Motivation? Suboptimale Entscheidungs- und Eskalationsprozesse? Nicht akzeptierte Top-Level-Entscheidungen?

Dieser Schritt baut auf dem Baustein ‚Vertrauen‘ auf. Ohne Vertrauen keine gute Streitkultur. Ohne gute Streitkultur keine guten Entscheidungen.

Building block 3: Sharpens the common goal, develops a common self-image

„Eine Strategie haben wir längst. Es ist vollkommen klar, wo wir hinwollen und das Team kennt die Powerpoint auch.“ Solche Gedanken hören wir oft.

However, your focus in this module of the curriculum is not on these classic aspects of strategy development. Instead, you will look at the following specific questions:

• Ist euer Ziel vollständig, operationalisierbar und mit Bedeutung versehen? Hier nutzen wir das Konzept der drei überlappenden Themenkreise der Strategie (siehe Abbildung):
  • Der Themenkreis „Inhalt“ beschreibt das „Was?“, die harten Aspekte (z. B. Produkt, Kunde, Markt und Wettbewerber).
  • Der Themenkreis „Organisation/Prozesse“ beschreibt das „Wie?“ (Organisation, Prozesse u. v. m.).
  • Der Themenkreis „Bedeutung“ beschreibt das „Warum?“ (Bedeutung, Selbstverständnis, Gefühle, Teamkultur). Erst der dritte Themenkreis ermöglicht eine Identifikation des Teams mit dem Ziel.

• Wie konsistent sind Ziele entlang dieser drei Themenkreise? Oder gibt es Widersprüche? Sieht sich euer Team bspw. als „Premium-Team“, aber die Strategie sieht effiziente, günstige Dienstleistungen vor? Passt eure Organisation und eure Prozesse sowohl zum ‘Warum?’ als zum ‘Was?’?
• Wie gut schaffen es eure Führungskräfte und eure Teams, dieses Ziel in Botschaften nach innen und außen zu überführen und dadurch Authentizität und Energie zu transportieren?
• Wie stark identifizieren sich euer Team und eure Führungskräfte mit diesem Ziel? Wie viel starkes und klares Selbstverständnis entsteht?
• Wie könnt Ihr für mehr Identifikation mit dem Ziel und somit für mehr Energie sorgen?
  
  Schließlich beschrieben die oben zitierten wissenschaftlichen Arbeiten als Faktor für hochperformante Teams nicht „es gibt eine Powerpoint zur Vision“, sondern „das Team verfolgt konsequent ein gemeinsames Ziel“.

Nach den ersten zwei Bausteinen des Curriculums ist der Wunsch im Team, das gemeinsame Ziel zu schärfen, erfahrungsgemäß recht ausgeprägt – und sollte somit fast zwingend als nächster Schritt angegangen werden.

Baustein 4: Stärkt das individuelle Engagement eurer Teammitglieder

Was versteht ihr eigentlich unter „individuellem Engagement“ eurer Teammitglieder? Was hat dies mit dem Teamziel zu tun? Wie entsteht das Teamziel überhaupt? Und wie könnt ihr Klärungen rund um das Teamziel nutzen, um Engagement zu stärken?

Konzepte der Gruppendynamik helfen euch zu verstehen, wie zunächst der Zielpool eures Teams aus den Zielen der individuellen Teammitglieder gebildet wird. Dieser Zielpool kann bewusste und unbewusste, ausgesprochene und verdeckte Ziele enthalten. Und die Ziele im Zielpool sind über alle Teammitglieder hinweg mit ganz großer Wahrscheinlichkeit widersprüchlich.

Aus diesem Zielpool verhandelt dann das Team mehr oder weniger offen, mehr oder weniger von oben gesteuert, mehr oder weniger fair, ein oder mehrere Teamziele. Auch hier gilt: Widersprüche zwischen individuellen Zielen, verhandeltem Teamziel und Unternehmensvision und Strategie sind zu erwarten.

In unserem Curriculum macht ihr für euer Team zunächst diesen Zielpool und den Verhandlungsprozess bewusst. Dies zeigt für euer Team auf, welche Zielkonflikte (bewusst & unbewusst; ausgesprochen & nicht ausgesprochen) da sind, nicht wirklich gelöst sind und eventuell die Identifikation von Teammitgliedern mit dem Teamziel sabotieren. Ggf. begleiten wir eine Aufarbeitung dieser Konflikte.

Anschließend werft Ihr einen Blick auf die individuelle Motivation und auf die Energie im Team insgesamt. Ihr betrachtet individuelle Bedürfnisse (wie Nähe/Distanz, Freiheit/Sicherheit oder Besonderheit/Zugehörigkeit) – wissend, dass die bessere Erfüllung von Bedürfnissen zu mehr Zufriedenheit, Ausgeglichenheit und Energie führt. Ihr betrachtet weitere Energiequellen auf individueller und Team-Ebene (Sicherer Raum, Entwicklungspotenziale, persönlicher Bezug, Bedeutung, Wertschätzung …) ebenso wie potenzielle Energiefresser. Transparenz über Energiequellen (oft auch „Ressourcen“ genannt) hilft euren Führungskräften und Teams, diese bewusst zu stärken.

Schließlich identifiziert ihr Wege, wie euer Team sich mit der Zeit klarer und stärker hinter dem Teamziel versammeln kann. Dies hilft euren Teammitgliedern, sich optimaler einzubringen – optimaler sowohl hinsichtlich ihrer individuellen Bedürfnisse und Ziele als auch hinsichtlich des Teamziels.

Dieser Schritt klingt einfach – ist es aber nicht, da zunächst eine intensive Auseinandersetzung eurer Teammitglieder mit sich selbst erforderlich ist. Mit großer Sicherheit kommen hierbei auch unbewusste, individuelle Themen an die Oberfläche, denen Raum gegeben werden muss.

Module 5: Activates collaboration, leverages synergies and uses supervision and mentoring

Klare Rollen und Aufgaben in eurem Team helfen im Tagesgeschäft und sind zwingend erforderlich. Eine zu ausgeprägte „Klarheit“ allerdings führt zu Silos, mit folgenden Konsequenzen:

• Concrete cooperation (interfaces, communication, etc.) not optimal
• Too little exchange of ideas, experiences, procedures
• Too little mutual support (mutual supervision / mentoring)
• Too little continuous learning, too little ongoing optimization of roles, tasks and collaboration

In diesen Baustein steigt Ihr ein, mit einer gemeinsamen, strukturierten Analyse hinsichtlich:

1. Wie klar sind Rollen und Aufgaben der Teammitglieder aus dem gemeinsamen Ziel (Baustein 4) abgeleitet? Gibt es Schärfungs-/Klärungsbedarf? Ist die Führung und das Anreizsystem konsistent?
2. What are the needs of individual team members, managers or the team as a whole in terms of collaboration, exchange, supervision/mentoring on the one hand and conflict resolution on the other?

Ihr identifiziert Konfliktquellen und versucht, Tabus zur Aussprache zu bringen. Diese können aus persönlichen Befindlichkeiten ebenso resultieren wie aus der Gruppendynamik (Untergruppen, Seilschaften) oder aus der Historie eures Teams (bspw. Fusionen, Weggang von Schlüsselpersonen u. v. m.).

Auf dieser Basis identifiziert Ihr Handlungsbedarf, offene Themen und weiterzuverfolgende Aufgaben und priorisiert diese. Dabei betrachtet Ihr Inhalt, Organisation/Prozesse ebenso wie die Beziehungsebene.

The procedure

Unsere Teambegleitung wird immer individuell auf eure Situation abgestimmt. Wir führen Gespräche mit euch, um eure Ausgangslage zu verstehen. Wir setzen gemeinsam Schwerpunkte, verändern bei Bedarf die Reihenfolge der Themen und kombinieren die „weicheren“ Themen (bspw. Selbstverständnis und Kultur) mit euren individuellen Aufgaben (bspw. der Entwicklung eurer Strategie oder Verbesserung von Organisation oder Prozessen).

Unser Programm kann in einem Zeitraum von 6 Monaten („Fast-Track“) mit monatlichen Terminen oder mit längerem Zeithorizont, mit Terminen alle 3 bis 6 Monate durchgeführt werden. Die Entwicklung des Teams wird dabei regelmäßig durch anonymisierte quantitative und qualitative Umfragen überprüft. Der jeweils nächste Baustein wird auf dieser Basis nach Bedarf angepasst.

Alternatively, if there is an urgent need for one of the success factors, you can of course also separate out individual modules of the program and hold them as individual events.

Beschlossene Maßnahmen werden in regelmäßigen, kurzen, von uns begleiteten Catchups im Team nachverfolgt. Diese Catchups nutzen das Team und wir auch zur Aussprache über die Themen des letzten Termins, zur Verankerung der Lerninhalte und zum Erfahrungsaustausch.

In allen fünf Bausteinen unseres Curriculums kann ergänzendes, individuelles Coaching eurer Führungskräfte, etwa rund um Fragen zum Aufbau eines „Sicheren Raumes“, zu Kommunikation und Konfliktmanagement, zu gruppendynamischen Herausforderungen oder zu Supervision, Mentoring und Führung hilfreich sein.